港湾物流を支える企業として、新潟を拠点に事業を展開する株式会社リンコーコーポレーション。
同社では以前、宿泊施設などに限定された福利厚生制度を利用していましたが、従業員の利用が広がらないという課題を抱えていました。

そこで、「地元でも使える福利厚生」をキーワードに総合型福利厚生サービスの見直しを行い、福利厚生倶楽部を導入。
地域店舗の拡充への柔軟な対応や、定期的なフォロー体制などが決め手となりました。

本記事では、福利厚生倶楽部の導入によってどのように利用が定着していったのか、また採用活動や従業員満足への効果、さらに人的資本経営の取り組みとしてエンゲージメントサーベイを導入した背景について、同社の人事担当者のお話を伺いました。

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• 導入前の課題と期待

Q1：導入前に、福利厚生に於いて困っていたことはありましたでしょうか？

猪熊さま

当社では、現在のようなパッケージ型で幅広く利用できる福利厚生制度の導入前は、業界団体が主催する福利厚生が中心で、例えば「特定の旅館やホテルに宿泊すると3,000円補助が出る」といった、利用できる施設が限定された内容にとどまっていました。

その後、他社の営業をきっかけに「このようなサービスがあるのか」と関心を持ち、総合型福利厚生サービスの導入に至りました。

ただ、実際にメニュー数は増えたものの、利用率が思うように伸びず、「制度としてはあるが、なかなか使われていない」という課題感が残っていたのが正直なところです。

そうした中で、御社から「地元でも使えるサービスが多くありますよ」とご提案をいただき、リロクラブのサービスへと切り替えました。

その結果、従業員の利用が徐々に定着し、今では福利厚生として自然に活用されるようになってきていると感じています。

• リロクラブへの決め手

Q2：当社の営業担当がご提案させていただいた印象はいかがでしたでしょうか？

猪熊さま

印象に残っているのは、営業担当の方が「これから新潟県内で利用できる店舗をどんどん開拓していく段階なので、ご希望があればぜひ教えてください」とおっしゃっていた点です。

当時、よく利用していた日帰り温泉施設があったのですが、「こちらの施設も対象に入りますか」とお伝えしたところ、すぐに「検討してみましょう」と前向きに対応してくださいました。

その後、実際に「導入しましたので、ぜひ使ってください」とご連絡をいただき、スピード感にも驚きました。

他にも、ラーメン店やカラオケ、レストランなど、地域に根ざした店舗を積極的に開拓していると伺い、フットワークの軽さや行動力の高さを強く感じました。

そうした姿勢が、サービスを切り替える大きな決め手になったと思います。

Q3：そのほか、当社サービスを導入する決め手となった点はありましたでしょうか？

猪熊さま

振り返ってみると、切替前の他社担当者は定期的に訪問されることがほとんどなく、いわゆるアフターフォローの面では少し物足りなさを感じていました。

そうした点も、切り替えを検討するきっかけの一つだったと思います。

一方で御社については、役員の方にもご同行いただくなど、担当の方だけでなく役職者の方も直接顔を出してくださり、利用状況や業界全体の動き、今後御社として取り組まれていく方針についても丁寧にご説明いただきました。

定期的にこのような場を設けていただいたことで、サービスに対する理解が深まっただけでなく、継続的にサポートしてもらえるという安心感があった点は、とても良かったと感じています。

Q4：サービスを切り替えるにあたり、ほかの福利厚生サービスもご検討されましたでしょうか？

猪熊さま

当社にはグループ会社が複数あり、その中には、地元に特化した福利厚生サービスを利用している会社もありました。

実際、社員の中には「そのサービスのほうが良いのではないか」といった声があったことも記憶しています。

そうした話を聞く中で、地元密着型のサービスも一度は検討しましたが、御社のサービスは地元で利用できる店舗があることに加えて、全国規模での展開にも強みがある点が特徴的でした。

そのバランスの良さは、他社にはない魅力だと感じています。

結果として、現時点で御社のサービスは、総合的に見て最も自社に合っていると考えています。

• 運用について

Q5：サービス立ち上げ当初に、大変だった点や苦労された点はありましたでしょうか？

猪熊さま

立ち上げにあたっては、「最初の周知が何よりも大事だ」と御社が強くおっしゃっていたことが印象に残っています。

実際、社内説明会は何度実施したか分からないほどで、当社の場合、比較的アナログな社員も多く、スマートフォンや操作に不慣れな方へのフォローが必要でした。

そのため、拠点ごとに説明会を開催し、御社にも同席いただきながら、事務局と一緒にアカウント設定の方法や操作説明、質疑応答まで丁寧に対応していただきました。

立ち上げ時にここまでしっかりと説明を行えたことで、その後の運用がスムーズになり、結果として“手離れの良さ”につながっていると感じています。

また、現業職(現場で実際のオペレーションや作業に従事する職種（例：港湾・物流の現場作業など）)の社員は基本的には日中勤務ですが、船の入出港に合わせて21時までの勤務や夜間対応が発生することもあり、現場への周知は大きな課題でした。

それでも説明会の回数を増やし、できるだけ多くの社員が参加できるよう工夫したことで、立ち上げ当初の混乱を最小限に抑えることができたと思います。

• 導入効果について

Q6:導入後の効果について、感じられている部分あれば、教えていただけますでしょうか。

猪熊さま、五十嵐さま

まず、人事部の立場からすると、福利厚生を全方位型で整備していると社内にしっかり伝えられる点は大きいと感じています。

「当社ではこのような福利厚生制度を用意しています」と自信を持って言えるようになりました。

また、採用活動の場面でも、学生の皆さんに対して「福利厚生倶楽部に加入しています」と具体的にPRしています。

福利厚生をきちんと整えている会社であることを伝えられるのは、採用面でもプラスに働いていると感じています。

実際に社員と話していても、「会社がしっかり福利厚生を考えてくれている」という声を聞くことがあり、その点では一定の満足につながっているのではないかと感じています。

Q7: 学生の方の反応についてはいかがでしょうか？

五十嵐さま

福利厚生そのものに強く反応して応募される学生さんは、正直それほど多くはないかもしれません。

ただし、「福利厚生にはどのような制度がありますか」といった質問は、面接や説明会の場で比較的よくいただきます。

そのため、学生の皆さんにとっても関心の強いテーマの一つだと感じており、そうした質問を受けた際には、福利厚生倶楽部の内容について具体的にご説明しています。

また、内定者の方にも実際に福利厚生倶楽部をご利用いただいており、入社前から制度を体験してもらえる点も一つの特徴だと思います。

• これから導入を検討される企業様へメッセージ

猪熊さま、五十嵐さま

やはり、以前のように宿泊補助など特定の分野に偏った福利厚生ではなく、多方面に展開されているサービスであることは、大きな安心感につながっていると感じています。

「福利厚生をしっかり整えている」と自信を持って言える点は、企業としても重要だと思います。

それは従業員に対してだけでなく、採用活動における学生の皆さんに対しても同様です。

幅広い世代やライフステージに対応していることは、企業としての安心感につながっているのではないでしょうか。

実際にメニューを見てみると、子育て支援や育児関連サービス、介護支援など、さまざまな世代に対応した内容がそろっています。

さらに、住宅購入時のサポートや入学準備（ランドセルなど）、成人式に関するサービスなど、人生の節目に関わるメニューもあり、その充実度には驚きました。

こうした幅広さこそが、福利厚生としての大きな安心感につながっていると感じています。

ここから、福利厚生倶楽部のオプションサービスエンゲージメンタルサーベイについても伺いました。

• エンゲージメンタルサーベイの導入について

Q8：導入のきっかけについて教えていただけますでしょうか。

猪熊さま

きっかけとして大きかったのは、社員のエンゲージメントを測る手段が、それまで社内になかったことです。

ストレスチェックは法定義務として実施していましたが、それ以外に、社員が会社をどう感じているのか、自身の処遇や働き方をどう捉えているのかを把握する仕組みはありませんでした。

そのような状況に加え、近年「人的資本経営」が強く求められるようになり、世の中全体が「人への投資」を重視する流れになってきたことも背景にあります。

しかし、投資を行うにしても、社員が何を感じ、何を求めているのかが分からなければ、投資の方向性や施策の打ち手も見えてきません。

そうした課題意識から、まずは社員の状態を正しく把握する必要があると考え、エンゲージメントサーベイの導入を検討しました。

当社の場合は、「改善の前に現状把握」という意味合いが大きかったと思います。

Q9：導入してよかった点はありますでしょうか？

猪熊さま

正直に言って、とても良かったと感じています。

社員のワークエンゲージメントを定量的に把握できるようになったことは、大きな変化でした。

これまでは感覚的に捉えていた部分が、数値として可視化されるようになり、「スコアを1点上げることの難しさ」も実感しました。

何か施策を打てばすぐに結果が出るというものではなく、反応を得ることの難しさも含めて理解できるようになりました。

当社ではこれまでに、ディープサーベイを2回、ショートサーベイを2回の計4回実施しています。

ディープサーベイは、約154問の設問でより深く従業員・企業の状態を捉える、ショートサーベイは約19問の設問で定期観測し、状態を捉えるもの

例えば、春の賃金改定直後であれば報酬満足度が上がるのではないかと予想していましたが、必ずしもそうならないケースもありました。逆の結果が出ることもあります。

もちろん、スコアだけに一喜一憂すべきではないと考えていますが、数値で客観的に評価できるようになったことは大きな前進です。

ある意味で、人事部にとっての“通知表”のようなもので、自分たちの取り組みがどう受け止められているかを可視化できるようになったと感じています。

ー本日はいろいろとお話いただきありがとうございました

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