失敗しない人事評価制度の作り方。よくある失敗例や運用に必要なポイント

組織で働く人材を正しく評価するには、人材評価や報酬・等級決定の基準を定めた人事評価制度が重宝します。

この人事評価制度が正しく機能していれば、従業員に対して評価につながるポイントや報酬額などを明確に共有できます。「何を目標に努力すべきか」が明確になれば、従業員のモチベーション向上や企業の業績向上につなげられます。一方、人事評価制度が正しく機能していない、または評価基準が曖昧な状態では、現場の士気にも大きな影響を及ぼします。

そこで今回は、経営者や人事担当者に向けて、人事評価制度の導入目的や導入メリット・現在の評価制度の見直しポイントなどをわかりやすく解説します。「組織の活性化や業績向上のために人事評価制度を導入したい」「既存の評価制度を改善したい」という方であれば、ぜひご一読ください。

人事評価制度とは

まずは基本情報として、人事評価制度の意味や制度を構成する要素について紹介します。

人事評価制度の意味

人事評価制度とは、端的にいえば従業員の仕事ぶりを評価する仕組みです。企業における「従業員の成績表や通信簿」のようなものを想像してもらうと、人事評価制度のイメージをつかみやすいです。

明確な評価基準を設けることで、従業員の能力や成長性、企業への貢献度などを正しく測る目的があります。企業ごとに従業員の評価基準やタイミング、評価に伴う処遇内容などは異なりますが、一般的に「評価制度」「等級制度」「報酬制度」の3つの要素で成り立っています。

以下では、この人事評価制度を構成する3つの要素について解説します。

人事評価制度の要素

各要素の特徴は上図の通りです。企業で人事評価制度の見直しや導入をする際は、それぞれの役割をしっかり把握しておきましょう。

評価制度

評価制度とは、企業の方向性や従業員の行動指標に対して、「何をどのように評価するか」を定めた制度です。従業員の能力や資格、営業成績や勤務態度にいたるまで、評価の対象となる項目は企業によって大きく異なります。

従業員を客観的で公平に評価するためには、評価制度の存在が欠かせません。この評価の結果によって、等級と報酬が決定します。

等級制度

評価の結果に応じて、従業員の等級（役職）や等級別の役割を決定する制度が、この等級制度です。社内における従業員の序列を決めたり、等級別の権限を定めたりするのに、等級制度は必ず必要となります。

従業員の等級によっては、評価制度や後述する報酬制度が変化するのも特徴です。例えば、管理職の従業員に対しては、統率力や部下の教育力などが評価基準に加わることもあります。

報酬制度

報酬制度は、給与や賞与などの報酬額を決定する制度です。従業員の評価・等級別に「どのように昇給や減給が行われるのか」、「賞与や役職手当の金額はどのように決まるのか」などを定めています。従業員の能力や等級に対して、公平に報酬を支給するのに必要となる制度です。

以上、3つの制度を紹介しましたが、これらの制度は相関関係にあります。そのため、人事評価は3つの制度のバランスを保ち、従業員に適切な報酬を支払うことが求められます。

例えば、評価をどんなに上げても報酬の金額が相応に上昇しなければ、従業員のモチベーション向上にはつながりません。反対に、低い評価や等級に対してふさわしくない破格の報酬を支給してしまえば、人件費によって経営を圧迫することにもなりかねません。

報酬制度の課題

3つの要素の中でも、報酬制度は給与や賞与の ”金額だけ” を決める制度という課題があります。

働き方が多様化した現代では、報酬額をそこまで重要視しない人もいて、お金がモチベーションの向上につながらないケースもあります。そこで、企業によってはお金以外のインセンティブで、従業員の「やる気」を継続的に引き上げる取り組みを行っています。

人事評価制度の目的

ここでは、人事評価制度の目的について紹介します。人事評価制度に期待する効果は企業によってさまざまですが、主に以下の4点を目的に人事評価制度を導入します。

• 生産性や業績を上げるため
• 従業員の処遇を決めるため
• 人員配置を最適化するため
• 人材を育成するため

目的1．生産性や業績を上げるため

組織内の目標やビジョンがバラバラでは、どんなに働いても事業の生産性や業績をアップさせる効果は期待できません。人事評価制度によって評価されるポイントが明確になれば、すべての従業員に対して企業のビジョンや目指すべき方針を共有できます。これにより共通の目標やビジョンをもって働ける環境が整い、生産性や業績の向上につながりやすくなります。

目的2．従業員の処遇を決めるため

人事評価制度がないと、管理者の主観によって従業員の処遇が決まることもしばしばです。特定の人だけが贔屓されたり、過剰に評価が下げられたりしては、従業員に不平不満が募ります。

人事評価制度により従業員の評価基準が明確になれば、賞罰を与える際に公平な処遇を決めることができます。客観的な指標に基づいた処遇決定は、公平な職場作りにおいて欠かせないポイントです。

目的3．人員配置を最適化するため

人事評価制度があれば、従業員ごとに能力や得意不得意を可視化できます。これにより、従業員の能力や特性に応じて最適なポジションを与えることが可能となります。

能力を活かせる環境で働けるようになれば、モチベーションの向上や維持に役立つほか、生産性や業績アップにつなげることも可能です。

目的4．人材を育成するため

さらに従業員の能力が把握できれば、管理者が人材育成を行ううえでも重宝します。個々の特性に応じたマネジメントができるようになれば、従業員の能力を効果的に伸ばすことができます。

以上です。次に、人事評価制度としばしば混同される「人事考課」と、人事評価制度の違いについて解説します。

人事考課との違い

人事考課と人事評価とで異なるポイントは、「基準を公にしているかしてないか」という部分で違いがあります。人事評価はオープンである一方、人事考課はシークレットなものにしている企業が多いです。

例えば、人事考課は社長や会長をはじめ、経営層と人事部の従業員、部長職課長職の管理職だけが知ることができるケースがほとんどです。賃金や昇進など、従業員に対する人事処遇を目的として、貢献度や能力などを査定したものが人事考課です。

一方の人事評価は、公にして従業員全員に評価基準を示します。賃金や昇進などへの反映を目的にした査定だけでなく、従業員の能力開発や異動配置の参考なども目的にした評価が人事評価です。

ただし、人事考課と人事評価の使い方に明確なルールはないため、企業によっては同義語として扱われるケースもあります。

人事評価制度の種類

人事評価制度の種類は複数あります。年功序列による年功評価、年齢に関係なく著しい職能を発揮した場合に評価を行う能力評価、職務内容に基づいて評価を行う職務評価などがあります。

年功評価

年功評価は、入社した段階の年齢をベースとして昇給昇格などを決定します。日本では、これまでは年功評価が主流でした。新卒一括採用が主流であったため、入社年次から人事評価を管理するうえでは、若いうちは賃金を低く設定しておき年齢とともに賃金を上昇させて退職時には給与が下がる、というモデルが望ましかったためです。

昨今では中途採用者の増加や、少子高齢化問題などで若手従業員を確保することが難しくなってきており、廃止論が強い人事評価制度のひとつとなっています。

能力評価

能力評価は、年齢の上昇により賃金を上昇させる年功評価とは全く相反する人事評価制度であり、従業員個人の能力に基づいて評価をします。

昨今では能力評価は主流となっています。理由としては、経営環境の変化や人材の流動化に伴って従来の年功評価では対応できなくなってきているためです。

職務評価

職務評価は、職務によって評価を決定します。各職務の内容や性質を分析し、必要とされる知識、技能、精神的・肉体的負荷、責任、作業条件などの要素に基づいて、相対的な価値を評価します。わかりやすくいえば、従業員がどのくらい重要な仕事を担っているかを評価するという認識でもよいでしょう。

役割評価

役割評価とは、文字通り従業員の役割に応じて評価を決定します。仕事内容を評価する職務評価と同一に扱われるケースもありますが、役割評価は仕事での立ち位置や人物評価などを加味したうえで、評価が行われます。

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは、「行動特性」という意味をもつコンピテンシーの名を冠した評価です。その企業で優秀な業績をおさめる人材の行動を明確化して、いかに同じ行動をとれているかで評価をします。優秀な人材の働き方に沿って、ほかの従業員が行動するようになれば、従業員全体の能力向上効果が期待できます。

360度評価

360度評価とは、1人の従業員に対して、上司や部下、同僚などが多面的に評価をします。さまざまな視点から従業員を評価するため、客観的な評価を下しやすい特徴があります。その特徴から、360度評価は「多面評価（周囲評価）」と呼ばれることもしばしばです。

目標管理制度（MBO）

目標管理制度は、あらかじめ決めた目標に対し「達成できたかどうか」を評価する手法です。企業が期待する成果や従業員の希望などを加味したうえで、目標を設定します。仕事に対する従業員の自発性を高める効果が期待できる評価です。

以上、人事評価制度の種類を紹介しましたが、評価の種類によっては相性のよい仕事も存在します。

例えば職務評価は、工場などに勤務する現場作業員に当てはめやすい人事評価制度といえます。これは、工場現場の仕事であれば工程ごとに品質や処理スピードなどがハッキリと決められているためです。「この難易度の仕事をこなしているからA評価が妥当である」というように、純粋に職務に対しての相対的評価を決定することができます。

企業に人事評価制度を導入する際は、それぞれの特徴を把握したうえで検討するとよいでしょう。以下では、人事評価制度を企業に導入する方法を解説します。

人事評価制度の導入方法

企業によって人事評価制度の導入方法は異なりますが、大まかな手順として、以下のフローで導入が行われます。

1. 企業で評価制度の検討をする
2. 評価基準・評価項目を策定する
3. 処遇に関する規定を策定する
4. 評価システムを導入する
5. 従業員への周知を行う
6. 運用を開始する

なかでも重要な点は以下です。

人事評価制度の構築

人事評価制度の構築においては、まず評価項目を整理するところからスタートします。評価項目を策定し、シミュレーションを行います。

必要な評価項目を策定する

必要な評価項目は企業ごとに異なりますが、まずは経営者から人材に関する課題を聞きとります。そしてその内容をベースにして、現場の管理職に仕事に対して部下に期待している部分を聞き出します。

この過程で経営者と管理監督者の間でズレがある場合は調整します。現場の管理職の意見と、経営者の意見でズレがなくなれば人事部門で評価項目を策定します。

シミュレーションを行う

経営者の意見と管理監督者の意見を集約した評価項目を策定し、まずは一度シミュレーションを行います。評価シミュレーションを行った結果、以前まで優秀な評価だった従業員の評価が極端に下がってしまったり、反対に評価の低かった従業員の評価が上がったりする場合があります。

このシミュレーションで以前までの評価制度で残すべき部分と捨てるべき部分がはっきりしてきますので、残すべき部分は残して捨てるべき部分は捨てます。その後、最終的にできあがった評価表を使って管理職に最終評価をつけてもらい、人事部門と経営者で最終的な評価を下します。

導入までのスケジュール

評価制度の導入までのスケジュールとしては、半年以上は余裕をもつようにします。理由としては、新しい評価制度ができあがっても、労働組合のある企業の場合は労働組合の委員長の意見を聞いた上で、人事評価制度をスタートさせる必要があるためです。

最初の3ヶ月で経営者と管理職の意見をまとめ、評価のシミュレーションを行い、最終評価を決定します。その後に労働組合の承諾を得て、従業員に対して新しい評価制度の導入年月日などを通達するようにします。

労働組合が思ったよりも抵抗をする場合は、新しい人事制度への移行は想定以上に時間がかかる場合もありますので、注意してください。

人事評価制度のメリット、デメリット・問題点

人事評価制度のメリット

人事評価制度のメリットとしては、人事評価制度があることで従業員が難しい仕事に挑戦することができるという点と、自分自身への処遇に対して納得感のある説明ができるため、従業員の不満を極力抑えることができるというメリットがあります。

人事評価制度のデメリット・問題点

人事評価制度のデメリットとしては、評価制度が組織風土にマッチしたものではない場合に評価制度が形骸化して従業員の不満が溜まり、離職者を増やしてしまうことが挙げられます。また、それに加えて若手従業員と年配従業員間の溝を発生させてしまいます。

人事評価制度の問題点

特に大きな問題点は、年功評価がいまだに根強く残っているところです。日本では労働基準法の関係上、一度アップさせた賃金をダウンさせることは原則できません。仮に年功評価から能力評価に変更したとしても、既存の年配従業員たちは年功評価の恩恵を受けており、今後入社してくる若手の従業員にとっては「上の世代は何もせずとも年齢とともに昇給したのに、若い世代は能力給制度だから、昇給に苦労が伴う制度になって不満」という声も上がってきます。

また、もうひとつの大きな問題としては、せっかく評価制度を導入したのにも関わらず形骸化してしまい、管理職が部下の評価を真面目につけなくなってしまうという問題も起こります。具体的には3ヶ月に一度は必ず評価面談を行うように指示しても行っておらず、人事評価を決定するギリギリの提出期限間際に形式的な面談をまとめてやってしまうようなケースです。

管理職が率先して行わない評価制度は形骸化しているといってよいでしょう。

人事評価制度の失敗事例

人事評価制度の失敗事例としては、製造業において人事評価軸を統一してしまったという事例があります。特に製造業の場合は大卒と高卒で評価制度を別にしている企業も多いですが、不公平感から評価基準を同じにしてしまう企業もあります。シンプルな人事評価制度にするために人事評価制度を一本化すると、不満が起こりやすくなります。

大卒従業員が主に行う事務的業務や企画立案、商品の開発といった仕事と、高卒従業員の多い製造現場で行うスピード感をもって品質の高い製品を期日までに仕上げるという仕事では、そもそも仕事の質が違います。質の違う仕事の評価軸を統一してしまうと、不満が起こりやすくなります。

人事評価制度で今後企業に求められること

「働き方改革」という言葉が浸透した現代においては、企業に求められる人事評価制度も変化しつつあります。

成果主義

テレワークやフレックスタイム制など、勤務スタイルが多様化している時代において、360度評価や対面による人事評価などを行うのは困難です。加えて、1つの企業で定年まで働く終身雇用という働き方も消えつつあるため、かつては主流だった年功評価も採用しにくくなっています。そのため現代では、仕事の成果によって評価する成果主義の考え方が拡大しつつあります。

同一労働同一賃金

同一労働同一賃金とは、正規雇用労働者と非正規雇用労働者との間の不合理な待遇差解消を目指す動きです。端的にいえば、同一の仕事内容（同一価値労働）であれば「雇用形態に関わらず同一の待遇にすべき」という待遇改善に向けた取り組みです。時代の潮流に伴い、政府も雇用形態によらない成果主義の方針に傾きつつあるといえるでしょう。

あわせて読みたい同一労働同一賃金の実現。2020年から本格的に見直される不合理な待遇差

人事評価制度そのものの見直し

すでに人事評価制度が整備されている企業でも古い制度のままでいれば、時代の変化の中で従業員の働きぶりを正しく評価するのが難しくなります。そのため、変化に対応するには制度の見直しが必要です。評価の方法や報酬の種類を変えて、従業員別に不公平が生じないよう制度を見直します。

中には既存の人事評価制度を廃止して、まったく新しい人事評価制度を導入する企業も少なくありません。以下の項では、人事評価制度を廃止した企業について紹介します。

人事評価制度を廃止する企業

企業が人事評価制度を廃止する理由はさまざまです。本質的な人事評価制度の目的である社内における人材育成、業績向上、人員配置の最適化と実際の人事評価制度が結びついていないことから、制度そのものを廃止にする企業が多いようです。

三栄建築設計

三栄建築設計という上場企業では、人事評価制度を廃止しています。理由としては、人事評価制度を運用していくうちに運用するためにかけた労力が、結果的には従業員のモチベーションとパフォーマンスの向上に寄与していないということで人事評価制度そのものを廃止し、その代わりに育成面談などを定期的に行うという方式に変更したようです。

ゼネラル・エレクトリック

ゼネラル・エレクトリック（GE）は、これまで導入してきた人事制度を廃止し、新たな人事制度を導入しました（パフォーマンス・ディベロップメント）。理由としては、ビジネス環境に柔軟に対応するためです。

これまでの評価制度では年に1回から2回のペースで運用してきましたが、日々目まぐるしく変化するビジネス環境においては、過去の人事評価制度では従業員を適正に評価することができないという判断から、上司と部下の面談を年１回という縛りではなく、頻度を上げて行うように評価面談の実施方法を変えました。

評価をする際には、SABCDなどのレイティング付け（格付け）とそれを説明するためのプロセスは廃止し、頻度を上げた面談での記録をもとに評価をしているようです。

Adobe

Adobeではこれまで導入していた人事評価を廃止し、新しい人事制度を導入しました（Check-In 制度）。理由としては、これまで年に1回だけ行ってきた従業員のランク付けによる評価制度が従業員のモチベーションを奪っているということが判明したためです。

新しい人事制度では、部下と上司との間でフィードバックを3ヶ月に一度行うことでモチベーションの維持・向上をはかるという手法に変更しました。

人事評価制度を見直す際のポイント

人事評価制度を見直す際に、ポイントとしては、まず現場の不満をしっかりと人事担当者が足を運んで集めることです。

仮に経営者から指示された場合であっても、現場の従業員の不満をしっかりと聞いてから評価ベースを作るようにします。先のAdobeの事例でも、実際に従業員の声を聞き、新しい人事制度の導入に踏み切りました。

人事評価制度の目的は、人材育成と配置の最適化、企業の業績向上です。経営者の意見だけではなく従業員の不満にも耳を傾けることで、具体的な問題点が浮かび上がります。全員が納得する完璧な人事評価制度は難しいですが、不平不満が生まれにくい人事評価制度を作ることはできます。

公平性と透明性が高く、誰にでもわかりやすい納得感のある制度を作ることを目指してください。