ダイバーシティマネジメントの重要性が高まっています。見渡してみると、日本でも組織の多様化は徐々に進んでいるようです。しかし、ただ単に多様な人材を雇用するだけでは不十分です。適切なマネジメントで、多様性を最大限に活かし、組織の成果につなげることまでがダイバーシティマネジメントです。ここでは、その概要と日本企業の現状、導入時のポイントを説明します。

ダイバーシティマネジメントとは?

ダイバーシティマネジメントとは?
ダイバーシティマネジメントとは、組織を構成する人材がもつそれぞれの個性(違い)を受け入れ、一人ひとりがその能力を発揮できる体制と環境を整え、組織の生産性を上げることです。

ダイバーシティとは、多様性を意味します。それぞれの性質の違いは人種や性別、年齢や国籍、身体的特徴(身体障害者も含む)だけではありません。生活環境、バックグラウンド、宗教、生き方や価値観、性格や嗜好なども含まれます。また、働く条件についての違いが存在すること(雇用形態、働く時間や場所の違い)も多様性となります。

組織の多様化は、企業が歓迎するか敬遠するかに関わらず進んでいます。そのとき企業に求められることは、

  • 違いをもつ従業員同士がそれぞれの違いを受け入れて協働できるようサポートする
  • それぞれが活躍できる環境や体制を整えて組織強化を図る

これらが可能な経営です。

ダイバーシティマネジメントは、すでにその是非ではなく、経営にとって不可欠なものになっています。

ダイバーシティマネジメントが注目されている背景

ダイバーシティマネジメントが注目されている背景
海外に目を向けると、ダイバーシティマネジメントは経営戦略の上でも重要なものと認識されています。アメリカは日本よりかなり前からダイバーシティマネジメントの必要性に着目し、取り組みを浸透させていました。まずは、ダイバーシティマネジメントが注目された背景を探ってみましょう。

ダイバーシティマネジメントのはじまり

ダイバーシティマネジメントのはじまりは、1960年代のアメリカにまで遡ります。

様々な人種、民族が混在し差別に対しても敏感なアメリカ。女性や有色人種(主に黒人)など当時のマイノリティに対する差別を是正するために「新公民権法」が誕生しました。雇用の面でも、企業による性別や人種の差別は法で禁止されました。そのような背景があり、企業は法令順守(コンプライアンス)のため、女性や人種的マイノリティの採用を積極的におこなうようになりました。

1980年代になると、ダイバーシティマネジメントを社会的責任(CSR)の一環と捉えて取り組みを進めるようになりました。ダイバーシティマネジメントを積極的に社会に打ち出すことで、”すべての人が能力を最大限発揮できる企業”という企業イメージの向上を狙いました。

そして現在、世界的にビジネスのグローバル化が進む中で、世界の多様なニーズに対応する必要性が高まってきています。そのような時代の中で、多様な人材を活かしている企業のほうが、業績を伸ばしているという事実がダイバーシティマネジメントの普及を後押ししています。

日本企業のダイバーシティマネジメントの現状

日本企業のダイバーシティマネジメントの現状
日本は歴史的に男尊女卑の背景があります。そのような日本で女性に対する差別を是正するために、男女雇用機会均等法などの制度が整備されたのが1980年代です。しかし、古くからの意識慣習により、本当の意味での浸透にはかなりの年数を要しています。現在でも、欧米諸国との比較数値で女性の社会進出の遅れが指摘されるほどです。

日本企業もグローバル化に順応していくことや、人口減少による市場の縮小などへの対応に迫られています。欧米諸国の後追いながら、ダイバーシティマネジメントの必要性が出てきています。

では、日本企業におけるダイバーシティマネジメントの現状をみていきましょう。

従来の日本企業の意識

ダイバーシティマネジメントの必要性は、欧米諸国での浸透や成果の情報も相まって、日本でも認知が広がっています。日本企業におけるダイバーシティマネジメントの手始めは、女性の社会進出(のちに女性の活躍促進)でした。

この時点で、すでに浸透していた欧米諸国のダイバーシティマネジメントのあり方と、浸透しはじめの日本の考え方に大きな差が生じています。日本企業の視点は、ダイバーシティマネジメントといえば、女性も組織に受け入れていくことでした。この従来の日本企業の視点は、性別という多様性の一側面しか考えられていませんでした。

そのような視点からか、日本では女性を雇用・起用するだけに留まるマネジメントが拡大します。ただしそれだけでは女性が活躍できる門戸は多少広くなっても、依然として女性労働者にとっては働きにくい労働環境がありました。

近年では働き方改革、女性活躍推進法などの制定で、その労働環境は少しずつ改善されてきています。しかし、女性の起用や抜擢がダイバーシティマネジメントになるという勘違いだけが先行する風潮が広がっています。このことが日本社会全体のダイバーシティマネジメントへの誤解につながっているとも考えられるでしょう。

日本企業にとっての重要性

これからの日本企業にとってのダイバーシティマネジメントの重要性について考えます。3つの視点を挙げます。なぜダイバーシティマネジメントが不可欠になるのかに照らしながら、確認してください。

少子化により避けられない多様化

日本の人口の減少により、日本企業の人材の多様化は避けられないものとなっています。2019年5月1日時点での日本人総人口は1億2618万1千人で、減少し続けています。2050年には総人口1億人を割るという推計もあります。

仕事と家庭の両立が難しかった主婦層は、結婚や出産前には企業にとって有力な人材だったはずです。定年を迎えたシニア層もビジネス感覚や経験値では若手より頼りになることも多いです。このような労働力として活かしきれていない人材を活かしてもなお足りないほど、日本の人口減少は深刻です。

これからの日本企業は、事業を継続するために主婦層やシニアに限らず、あらゆる人材を受け入れていく必要性が高まっています。

多国籍組織による事業運営

人口減少ともかかわってきますが、日本企業は縮小していく日本市場以外のマーケット(海外)で事業を展開していかなければ、成長は難しくなってきています。ただし日本だけで競争力を高めてきた企業は、海外での事業運営に関するリテラシーが低い傾向にあります。グローバルで事業を展開する上で、外国人を含めグローバル人材の確保も急務となっているはずです。

そこには、必然的に日本人と外国人の協働が必要になります。これからの日本企業は、事業を成長させるために日本人に限らず、あらゆる人種や国籍の人材と一緒に成果を出す必要があります。

ただし、島国風土の濃い日本人の決定的な弱点は、異なる国の文化や宗教などの違いを受け入れることが苦手なことです。そのような日本人だけで構成された日本企業では特に、ダイバーシティマネジメントの必要性と難易度は高くなると考えます。

競争を勝ち抜く価値創造

社会の変化が一段と激しくなり、日本企業の競争環境は大きく変化をしました。これまでの日本の経済発展をけん引してきたのは、製造業でありその技術力でした。しかし、世界にさまざまなモノが溢れ、テクノロジーが進歩して、安価で性能がよいモノが手に入るようになった昨今、世の中のユーザーは新しい価値を求め続けます。

その市場ニーズに対応するには、さまざまな視点や発想を集結、統合する必要があります。また、モノづくりだけでは顧客に新しい価値を提供することが難しくなっています。これからの日本企業は、事業を発展させるためにあらゆる属性の顧客を理解する力や対応力、そこから新しい価値を創造する力を備える必要があるのです。

経済産業省のガイドライン

ダイバーシティ2.0

経済産業省は、日本企業の経営力と国際競争力を高め、国力強化を図るためにダイバーシティ2.0を推進しています。2017年3月には「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」を制定。刻々と変化する社会情勢やビジネス環境に合わせた改訂も進められ、2018年6月に最新版を公表しました。

ガイドラインの中にある、実践のための7つのアクションと、そのアクションに反映させたい3つの視点を紹介します。

実践のための7つのアクション

ガイドラインの中に掲げられている実践のための7つのアクションは、ダイバーシティマネジメントの基本的な導入フローとなります。

  1. 経営戦略への組み込み
  2. 推進体制の構築
  3. ガバナンスの改革
  4. 全社的な環境・ルールの整備
  5. 管理職の行動・意識改革
  6. 従業員の行動・意識改革
  7. 労働市場・資本市場への情報開示と対話

アクションのための3つの視点

7つのアクションのそれぞれに対し、3つの視点からの施策やアプローチが必要とされています。

  • 視点1:経営陣の取り組み、関与
  • 視点2:従業員や管理職など職場における取り組み
  • 視点3:外部ステークホルダーへの働きかけ

影響力と効果

企業が多様性をもち、適切にマネジメントすることで以下のような効果が期待できます。

  • グローバルな人材獲得力の強化
  • リスク管理能力の向上
  • 取締役会の監督機能の向上
  • イノベーション創出の促進

ダイバーシティマネジメント導入のメリット

ダイバーシティマネジメント導入のメリット
ダイバーシティマネジメントを導入することによって、さまざまなメリットが得られます。ここでは、企業側と従業員側の視点に分けて得られるメリットを紹介します。

企業視点でのメリット

人材確保(採用と定着)

組織構成に多様性をもたせることは、採用条件のくくりを拡大することにつながります。必然的に対象母数が大きくなります。さらに適切なマネジメントにより働きやすい環境を整備することは、採用した従業員の定着につながります。

企業評価の向上

適切なダイバーシティマネジメントは、働きやすい労働環境をつくり従業員の満足度にも反映されます。また外部からもよい評価を受け、企業価値を高めることができるでしょう。

価値創造力の強化(ビジネスチャンスの拡大)

多様性をもつ組織は、多様な人材のアイデアや発想、もち得るスキルが統合され、組織全体でイノベーションを生み出す力が高まります。似通った人材の集まる組織と比較すると、発想力、柔軟性、品質、スピードともに向上する傾向があります。発想力、柔軟性、品質、スピードの向上により、多様化する顧客ニーズ(ビジネスチャンス)に対してタイミングを逃さず仕掛けることが可能です。

ボストンコンサルティンググループの調査によると、ダイバーシティとイノベーションの成果との間には統計的に有意な関係があることが明らかになっています。ダイバーシティへの包括的なアプローチは、イノベーションの成果という点で非常に有益という結果が出ています。

ハラスメント発生リスクの低減

ダイバーシティマネジメントによる従業員の意識教育が機能すれば、従業員は仕事上で関わる人たちを尊重できるようになります。数あるハラスメント(セクシャルハラスメントやマタニティハラスメントなど)の発生も抑制できるはずです。

従業員視点でのメリット

企業との相互理解

企業と働く個人としての距離が縮まると考えます。理解され、受け入れられていることの認識は安心や信頼感を生み出すでしょう。このことは、近年生産性の高い組織の特長として注目されている心理的安全性(psychological safety)にもつながります。

活躍の場が広がる

ダイバーシティマネジメントでは、これまでの配置や役割分担のくくりを外すことが増えます。企業が個々の個性や長所を理解し、社内全体にもその理解が浸透していれば、従業員一人ひとりが活躍できる場が広がるでしょう。

多様な人材との接点

仕事においても、人としても、多様な人材との接点は自己成長を促進します。違いを受け入れ、協働していくことは、視野を広げてくれるはずです。違いを受け入れ視野を広げることは、ひとつの企業に長く勤務することで狭い視野をもちがちな日本のビジネスパーソンに必要なことといえるでしょう。

個性が尊重される

「差別をしない」「相手を尊重する」ことは、人として当たり前のことと多くの人が認識しています。しかし、その認識とは裏腹に、言動や態度、行動に差別や卑下が含まれてしまうことも少なくありません。これは、比較的違い(国籍や人種)の少なかった日本の社会環境がもたらしている意識の希薄性によるものです。

マネジメントによって、意識されるようになれば個人は尊重されていることを感じて働くことができるでしょう。

自己能力の向上

これまであげてきたメリットを集約すると、ダイバーシティマネジメントによって職場環境は大きく改善するとイメージできます。うまく機能すれば、従業員の能力が向上するというメリットは必然的かもしれません。

ダイバーシティマネジメントが抱える問題

ダイバーシティマネジメントが抱える問題
多くのメリットが見込める一方で、ダイバーシティマネジメントの導入によって、生じやすい問題や課題もあります。それらを踏まえた上での施策、対策を講じることが大切になってきます。

コミュニケーション障害が起きやすい(ハラスメントの発生リスク)

多様な人材を雇用すると、それだけ組織の中に違いの要素が増えます。価値観の違う者同士の対立や摩擦も起きやすくなることは否めません。メリットとしてハラスメントの低減をあげましたが、無理解や低モラルの環境下では、逆にハラスメントを発生させる確率は高まります。

組織内が混乱しやすい(チームワーク、パフォーマンスの低下)

従業員がそれぞれの違いに対し、偏見や先入観をもっていることがあります。たとえば、子どもがいるから無理だろう、障害者だからできないだろう、など本人にとっては他者への心遣いであっても決めつけてしまっていることがあります。決めつけられた人にとっては、本意とのズレや不快になることもあるようです。

このような誤解が積み重なってくると、チームワークの低下を招きやすくなります。

また働き方が多様化すると、これまではひとつの場所(オフィス)で一緒に完結してきた仕事も、時間や場所がバラバラになることで連携は明らかに変化します。その変化が混乱を招き、従業員やチームのパフォーマンスが低下することもあります。

企業からの待遇・評価が複雑になる(不平不満の発生)

人材が多様化すると、必然的に人事の業務も複雑になります。それぞれの状況や個性を尊重しながら対応し、働きやすさのための待遇を提供します。

それこそが必要な取り組みなのですが、さまざまな待遇や条件のもとで働く従業員に対する人事評価は、一律では不公平が生じます。これらに不公平さを感じれば、従業員の不満や離職につながる可能性が出てきます。

ダイバーシティマネジメントを導入する場合のポイント

ダイバーシティマネジメントを導入する場合のポイント
最後に、ダイバーシティマネジメントを導入する際のポイントを紹介します。

経営と現場が一丸となって取り組む

ダイバーシティマネジメントは、経営側の本気度が成功を左右するといわれます。その強いメッセージを社内に伝え、従業員を巻き込む必要があります。現状をしっかりと把握し、己(経営者/自社)を理解すること、そして、相手(従業員)の個性や価値観などを理解しようとする姿勢と実行する姿を見せていく必要があります。

ダイバーシティマネジメントの効果は短期的に得られるものではありません。経営陣と現場の意識と実践によって醸成していくものだと考えます。全従業員がダイバーシティを正しく理解し、適切な行動をとらなければ、先に挙げた問題や課題が起こりやすくなります。

従業員の理解を得るためのポイント

従業員への啓蒙活動

多様な人材で構成される組織において、従業員への啓蒙活動は欠かせません。雇用は企業側が行ったとしても、その多様性を有効化するのは現場だからです。まず、経営陣や企業人事がダイバーシティリテラシーを高めることも重要でしょう。

経営戦略に沿わせる

どのように多様性を取り入れるか、どうマネジメントするかは企業によって異なります。一般的な取り組み方としてほかの企業が導入しているからといって、ただ多様な人材を起用するだけではうまくいきません。従業員がその取り組みと自社事業や業務につながりを見いだせないからです。

自社の経営戦略に業務形態を沿わせることが重要です。「だからこそこの取り組みがある」と伝われば、納得し理解は深まります。

対象を偏らせない

あらゆる個性や特質も受け入れ、活かすためのダイバーシティマネジメントですが、一部の女性、障害者、LGBTなどのマイノリティ人材への配慮だけに偏ることが散見されます。これでは、本末転倒です。どのようにすれば多様性を活かし、人材を配置し、イノベーションを生み出し、組織の生産性を上げられるかを考えた上で施策を進めることが大切です。